Controlling des Personalwachstums

Bericht des Magistrats vom 02.11.2018, B 353

Betreff: Controlling des Personalwachstums Vorgang: Beschl. d. Stv.-V. vom 01.06.2017, § 1429 - E 86/17 CDU/SPD/GRÜNE - Nachdem die Stellenpläne 2013 bis 2016 keine Stellenneuschaffungen enthielten - sogenannte "Null-Stellenpläne" - wurden mit dem Nachtragsstellenplan 2016 (Beschluss § 72 vom 12.05.2016 zu M 63 vom 16.03.2016) insbesondere aufgrund der prekären Situation von Asylsuchenden 161 Stellen neu geschaffen. Mit dem Stellenplan 2017 wurden weitere 576 Stellen (davon 36 über Etat-Anträge) geschaffen, mit der Zielsetzung zumindest die vorhandenen Standards der städtischen Dienstleistungen aufrechterhalten zu können. So dient ein nicht unbeachtlicher Teil der 2017 geschaffenen Stellen der stellenplanmäßigen Beordnung bereits bei der Stadtverwaltung tätiger (befristet) Beschäftigter. Vor dem Hintergrund, dass die mit dem Nachtragsstellenplan 2016 bzw. dem Stellenplan 2017 geschaffenen Planstellen u.a. aufgrund der späten Rechtskraft des Haushaltes 2017 sowie der vom Magistrat beschlossenen personalwirtschaftlichen Sperre bisher nur zu einem Teil besetzt sind, lassen sich gegenwärtig noch keine validierbaren Aussagen zu den möglichen Auswirkungen des Personalzuwachses auf die Qualität und Effizienz der städtischen Leistungen der Stadtverwaltung treffen. Gleiches gilt für die Frage der Bewältigung der infrastrukturellen Herausforderungen in Bezug auf Büroräume und IT, zumal die Auswirkungen der Stellenneuschaffungen auf diese derzeit noch nicht zusammenführend bewertet werden können. Dies vorangestellt, wird zu den gewünschten Eckpunkten wie folgt berichtet: Personalwirtschaftliche Eckdaten Stellen- und Beschäftigtenzahlen Die Entwicklung von Stellenbestand-und Beschäftigtenzahlen in der Gemeindeverwaltung stellt sich für den Zeitraum von 2013 - 2017 in absoluten Zahlen wie folgt dar: Jahr Stellenplan (Soll) Besetzte Stellen (Ist) Besetzungs-grad Beschäftigte absolut 2013 8.904 7.835 88,0 % 9.848 2014 8.904 7.946 89,2 % 9.945 2015 8.902 8.037 90,3 % 10.057 2016 9.063 8.113 89,5 % 10.158 2017 9.639 8.128 84,3 % 10.314 Steigerung absolut 735 293 466 Steigerung in % 8,26% 3,74 % 4,73% Entwicklung der Krankheitstage Im Vergleich der letzten fünf Jahre weist die Entwicklung des Krankenstandes der Beschäftigten der Stadtverwaltung Fehlzeiten von durchschnittlich 23,1 - 25,8 Tagen auf. Sie liegt damit geringfügig unter der vom Deutschen Städtetag für die Mitgliedsstädte mit mehr als 500000 Einwohner/innen erhobenen Krankenquote. Jahr Durchschnittliche Krankheitstage (Kalendertage) je Mitarbeiter/in Quote in % (gerundet) (Vergleichs-)Quote in % Mitgliedstädte des Dt. Städtetages (Städte der Größenklasse > 500.000 Einwohner) 2013 2014 2015 2016 2017 24,2 23,1 24,2 25,8 24,8 6,6 6,3 6,6 7,0 6,8 6,9 7,0 7,0 7,1 7,0 Demografische Entwicklung Die Entwicklung des Durchschnittsalters der Beschäftigten in der Gemeindeverwaltung (jeweils zum Stand: 31.12.) zeigt im Berichtszeitraum eine geringfügige Erhöhung: Beschäftigte Durchschnittsalter Jahr Beamtinnen/ Beamte Arbeitnehmerinnen/ Arbeitnehmer gesamt 2013 44,58 44,17 44,30 2014 44,72 44,31 44,44 2015 44,49 44,53 44,52 2016 44,62 44,59 44,60 2017 44,60 44,67 44,65 Steigerung absolut 0,02 0,50 0,35 Steigerung in % 0,04% 1,13% 0,79% Die Altersstruktur der Beschäftigten in der Gemeindeverwaltung stellt sich zum Stand: 31.12.2017 wie folgt dar: Beim Durchschnittsalter der Beschäftigten ist im Betrachtungszeitraum ein leichter Anstieg festzustellen. Das derzeitige Durchschnittsalter ist mit 44,65 Jahren zwar verhältnismäßig hoch, liegt aber im Bereich des Durchschnittsalters der Beschäftigten im öffentlichen Dienst, das 2015 bei 44,5 Jahren lag. Darüber hinaus sind rund 25 % der Beschäftigten über 55 Jahre alt und werden voraussichtlich in den nächsten 10 Jahren ausscheiden. Personalbeschaffung Entwicklung in der Ausbildung Wie im Rahmen der jährlichen Berichterstattung, zuletzt mit B 46 vom 19.02.2018 ausgeführt, ist die Ausbildung von Nachwuchskräften eine gesamtstädtische Aufgabe und Herausforderung, der u.a. aus Gründen des demographischen Wandels und des Mengenzuwachses bei den Aufgaben der Stadtverwaltung eine wichtige Bedeutung zukommt. Zudem nimmt die Stadt als eine der größten Arbeitgeberinnen im Rhein-Main-Gebiet eine besondere Verpflichtung und Verantwortung gegenüber Ausbildungsplatz suchenden jungen Menschen wahr. Hierbei arbeitet das Personal- und Organisationsamt eng mit den Ämtern und Betrieben zusammen. Im Vordergrund stehen die Unterstützung bei Auswahlverfahren und die Durchführung von Werbemaßnahmen zur Imagepflege und Rekrutierung von Auszubildenden. Außerdem wird die Implementierung neuer Berufe unterstützt. Zum Stichtag 31.12.2017 bildet die Stadtverwaltung rd. 600 Auszubildende in 16 Berufen und 22 Berufsbildern aus. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Stadt Frankfurt am Main durch ein Ausbildungsangebot von insgesamt 298 geplanten Plätzen in 2018 ihre Ausbildungsleistung im Vergleich zum Jahr 2013 mit 202 Plätzen um 37% erhöht hat. Entwicklung von Stellenausschreibungen Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Anzahl der Stellenausschreibungen in den vergangenen Jahren. Diese Tabelle macht auch die bestehenden Schwierigkeiten erkennbar. Gesamtanzahl der Stellenausschreibungen pro Jahr Jahr Gesamtzahl d. Stellen nur intern parallel intern und extern nur extern 2012 438 263 175 2013 461 284 177 2014 512 291 221 2015 467 216 251 2016 547 228 255 64 2017 810 285 450 75 Personalentwicklung Auch um dem Anspruch der Stadt als attraktive und soziale Arbeitgeberin gerecht zu werden, steht die berufliche Förderung von städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Fokus der Personalentwicklung. Dies gilt beispielsweise für die berufliche Weiterentwicklung von Beamtinnen und Beamten im mittleren Dienst oder für Qualifizierungsmöglichkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Beschäftigtenverhältnis. Prüfungsfreier Aufstieg Für den Bereich der Beamtinnen und Beamten regelt die hessische Laufbahnverordnung den Aufstieg vom mittleren in den gehobenen Dienst. Danach gilt der Grundsatz des prüfungsgebundenen Aufstiegs mit der Ausnahmemöglichkeit des "prüfungsfreien Aufstiegs : ": Zur Sicherung dieses Regel-Ausnahme-Verhältnisses ist beim prüfungsfreien Aufstieg ein strenger Maßstab anzulegen. Durch die Vorschrift wird Beamtinnen und Beamten, die zwar über Berufserfahrung und hervorragende Beurteilungen verfügen, aber nicht die Ausbildung und Laufbahnprüfung für den gehobenen Dienst erfolgreich durchlaufen haben, die Möglichkeit zum Aufstieg eröffnet. Dies vorausgeschickt wird gegenwärtig die Wiedereinführung eines Verfahrens zum Aufstieg für Beamtinnen und Beamte vom mittleren in den gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst umgesetzt. Das Konzept für den "Prüfungsfreien Aufstieg" wurde inzwischen mit dem Gleichberechtigungsbüro und dem Gesamtpersonalrat abgestimmt und ist stadtweit ausgeschrieben. Dadurch wird für Beamtinnen und Beamten in der Laufbahn des mittleren Dienstes eine Möglichkeit geschaffen, in den gehobenen Dienst zu wechseln. Qualifizierungsprogramm für Beschäftigte Vor dem Hintergrund der wahrnehmbaren Bereitschaft zur Weiterqualifizierung über die Ausbildung hinaus, wird gegenwärtig daran gearbeitet im Rahmen einer noch abzuschließenden Kooperation mit einer Hochschule, städtischen Beschäftigten ein berufsbegleitendes Studium mit Bachelorabschluss zu ermöglichen. Das im Aufbau befindliche Programm soll in Abhängigkeit vom Vertragsabschluss mit dem Sommersemester 2019 beginnen. Nach einer Testphase soll diese Möglichkeit auch auf Beschäftigte ohne Hochschulreife erweitert werden. Traineeprogramm Als Baustein zur Personalentwicklung im höheren Dienst wurde das Traineeprogramm entwickelt. Dieses dient zur Qualifizierung von internen und externen Bewerberinnen und Bewerbern für die Anforderungen des höheren Dienstes. Ziel dieser Maßnahme ist es, durch ein 15-monatiges Programm ämter- und betriebsübergreifend Kräfte für (Führungs-) Aufgaben des höheren Dienstes zu qualifizieren und eine nachhaltige und qualitativ hochwertige Personalentwicklung, aber auch Personalbindung zu ermöglichen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erhalten dabei durch Hospitationen Einblicke in andere Arbeitsbereiche. Das Traineeprogramm wurde erstmals im Jahr 2008 durchgeführt und im Jahr 2012 wiederholt. Auf die Ausschreibung von 10 internen und 10 externen Stellen gingen 2012 42 interne und 194 externe Bewerbungen ein. Im Programm 2012 wurden fünf Trainees extern eingestellt, von denen vier Trainees dauerhaft in den Dienst der Stadt Frankfurt am Main übernommen wurden. Unter den Teilnehmer/innen haben sich bis heute acht Personen erfolgreich auf Stellen des höheren Dienstes beworben. Personalservice Mobilität (PSM) Sowohl in ihrer Verantwortung als soziale Arbeitgeberin als auch vor dem Hintergrund auf sich verändernde Anforderungen im Arbeitsleben (beispielsweise Sicherung der Zukunftsfähigkeit und Aufgabenerledigung der Verwaltung, Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen) zu reagieren, hat sich die Vermittlung von Personal und Stellen quasi zu einem internen Arbeitsmarkt weiterentwickelt. Über die Module des flexiblen oder zeitlich befristeten Personaleinsatzes, der Beratung bei beruflicher Neuorientierung sowie zur Qualifizierung und Personalentwicklung ergibt sich insbesondere für leistungsgewandelte Mitarbeiter/innen eine Chance sinnvolle Einsatzmöglichkeiten in neuen Aufgabenfeldern zu realisieren. Zugleich kann mit diesem Instrument auf Bedarfe der Ämter und Betriebe bei kurzzeitigen Personalengpässen oder zusätzlichen Aufgaben flexibel auf anfallende Arbeitsspitzen oder Vertretungssituationen reagiert werden. Voraussetzung hierbei ist es, die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend für diese Aufgaben und Tätigkeiten zu qualifizieren und die Rahmenbedingungen für eine (zeitlich befristete) Unterstützung der Ämter und Betriebe zu schaffen. Fort- und Weiterbildung Ein wichtiger Baustein von Personalentwicklung ist die Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten zu Aufgaben und Fragestellungen der Verwaltung, die eine Vielzahl von Ämtern und Betrieben betreffen. Ein Großteil dieser Fortbildungsprogramme und Maßnahmen werden in einem zentralen Fortbildungsbudget abgebildet. Die beiden nachfolgenden Übersichten stellen dar, in welchem Umfang und zu welchen Themenbereichen die städtischen Beschäftigten von den zentralen Fortbildungsangeboten Gebrauch gemacht haben: Die festzustellenden Schwankungen bei der Anzahl der Schulungsteilnehmer/innen haben verschiedene Gründe, beispielweise der flächendeckende Schulungsbedarf beim Umstieg auf Windows 7 bzw. Office 10 im Jahr 2013. Zudem haben in den Jahren 2013 und 2014 stadtweit alle Führungskräfte und nahezu alle Mitarbeiter/-innen umfangreiche Schulungsangebote und verbindliche Veranstaltungen zur Dienstvereinbarung "Betriebliches System Leistungsentgelt bei der Stadtverwaltung Frankfurt am Main" wahrgenommen. Diese Aktivitäten schlagen sich in diesen Jahren in den Zahlen des Themenfeldes Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Verwaltung nieder. Während 2015 keine nennenswerten Sonderaktionen zu verzeichnen waren, fand 2016 und 2017 erneut eine stadtweite Qualifizierungsoffensive zur Implementierung der neuen "Beurteilungsrichtlinien der Beamtinnen und Beamten und Beschäftigten der Stadtverwaltung Frankfurt am Main" statt. Hierzu wurden Veranstaltungen für Mitarbeiter/-innen (Themenfeld Verwaltung/Technik) sowie Pflichtveranstaltungen für Führungskräfte (Themenfeld Personalentwicklung/Führungskräfteentwicklung) durchgeführt. Die Erweiterung der Angebote im Themenfeld Verwaltungswissen - insbesondere für Mitarbeitende im Bereich der Rechnungsführungen - führte 2016 und 2017 ebenfalls zum Anstieg der Teilnahmezahlen in diesem Bereich. Weiter bildet sich 2017 im Bereich der Personalentwicklung die prozesshafte Entwicklung des stadtweiten Führungsverständnisses mit ca. 200 beteiligten Führungskräften in unterschiedlichen Veranstaltungen ab. Für die zentralen Fortbildungsangebote sind in den Jahren 2013 - 2017 folgende Kosten entstanden: 2013: 817.248,57 € 2014: 844.138,41 € 2015: 640.277,81 € 2016: 790.986,83 € 2017: 872.158,36 € Zentrale Steuerungs- und Organisationsprozesse, Reorganisation Reorganisationsmaßnahmen verstehen sich innerhalb der öffentlichen Verwaltung als prozessorientierte Daueraufgabe, die sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation betreffen können. Die Ämter und Betriebe gestalten im Rahmen ihrer dezentralen Verantwortung ihre Organisation vermehrt auch auf der Grundlage definierter Bearbeitungsprozesse. Unter Anderem sind die Verbesserung der Zusammenarbeit, Wissensmanagement, Standardisierung, Verbesserung der Effizienz und/oder der Wirkung des Verwaltungshandelns die Zielsetzungen der Ämter und Betriebe. Das Personal- und Organisationsamt unterstützt die Ämter und Betriebe hierbei durch die Bereitstellung einer einheitlichen Software zum Geschäftsprozessmanagement, durch Schulung sowie bei Bedarf durch Projekte zur Geschäftsprozessoptimierung. In jüngerer Zeit wurden folgende Aufgaben und Maßnahmen prioritär behandelt: Identitätsbasierte Arbeitgeberpositionierung - Arbeitgebermarke U. a. vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung bei den städtischen Beschäftigten, aber auch der schwierigen Situation am Arbeitsmarkt bei der Gewinnung und Bindung von Beschäftigten, wurde die Entwicklung einer "Arbeitgebermarke" als zentrale gemeinsame Aufgabenstellung identifiziert. Die Arbeitgebermarke hat zum Ziel, die Stadt Frankfurt extern als Arbeitgeberin mit allen Berufen und Berufsfeldern bekannter zu machen, von anderen Arbeitgebern zu differenzieren und Fachkräfte zu finden sowie intern die Identifikation mit ihr als Arbeitgeberin zu stärken und bei ihr Beschäftigte langfristig zu binden. Das Projekt zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke baut sich in vier Phasen auf:

1. Planungsphase


2. Analysephase - Analyse der Organisationskultur - Ist-Analyse der Organisationskultur mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
   - Analyse der Arbeitgeberleistungen - Soll-Analyse mit Führungskräften


3. Entwicklung der Arbeitgebermarke Ableitung von Profilthemen aus Ist- und Soll-Analyse, strategische Bewertung und Formulierung zu Positionierungsaussagen


4. Implementierung der Arbeitgebermarke intern und extern Aktuell befindet sich der Prozess zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke in der Planungsphase. Zentralisierung Informations- und Kommunikationstechnik Das Amt für Informations- und Kommunikationstechnik (Amt 16) wurde in den vergangenen Jahren neu aufgestellt und die internen Arbeitsabläufe prozessorientiert nach ITIL(r) (IT lnfrastructure Library) ausgerichtet. Ziel der Neuausrichtung ist es, Abläufe zu optimieren und die Effizienz deutlich zu steigern. Zudem wurde im Kontext der durch verschiedene Entscheidungen hinterlegten Zentralisierungsstrategie der städtischen IT (z.B. Green IT für Frankfurter Stadtverwaltung, E-Government­Strategie der Stadt Frankfurt am Main, Reform der städtischen IT und Weiterentwicklung der Gremienstruktur des Arbeitskreises Informationstechnologie) sowie der fortschreitenden Digitalisierung zusätzliches Personal durch Neuschaffung von 3 Stellen im Stellenplan 2017 bereitgestellt. Daneben sollen die weiterhin bestehenden dezentralen IT-Organisationseinheiten perspektivisch in ein System der Adressierung zentraler Erfordernisse, wie u. a. der Bedarf nach Standardisierung und Modernisierung sowie Automatisierung von IT-Infrastruktur und -Prozessen, überführt werden, um Skalen- und Synergieeffekte zu generieren. Damit soll eine schlanke, homogene IT-Landschaft, der verbindliche Richtlinien und Schutzmechanismen (auch als IT-Governance bezeichnet) zugrunde liegen, erreicht werden. Gründung des Amtes für Bau und Immobilien (Amt 25) Das am 01.11.2017 aus dem Hochbau- und Liegenschaftsamt hervorgegangene Amt für Bau und Immobilien befindet sich noch im Aufbau neuer Strukturen. Hierzu gehören insbesondere die Integration von ca. 270 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des liegenschaftsverwaltenden Bereiches aus dem Stadtschulamt, die Gewinnung von qualifiziertem Fachpersonal auf freien Stellen sowie die Neustrukturierung und Organisation der gegenwärtig auf drei Liegenschaften verteilten Arbeitsbereiche. Einrichtung der Stabsstelle Flüchtlingsmanagement (58) Mit Wirkung vom 01.11.2015 wurde die "Stabsstelle Flüchtlingsmanagement" eingerichtet. Hauptaufgaben der "Stabsstelle Flüchtlingsmanagement" sind schwerpunktmäßig die strategische und konzeptionelle Ausrichtung des städtischen Flüchtlingsmanagements sowie die Steuerung und Koordinierung sämtlicher Aktivitäten in den Bereichen der Notversorgung für eintreffende Geflüchtete, Clearingstelle für unbegleitete minderjährige Geflüchtete und Integration von Geflüchteten. Darüber hinaus wurden die Aufgaben Unterkunftsakquise, Organisation der Betreuung, Koordination und Steuerung in den Bereichen Bildung und Teilhabe sowie Öffentlichkeitsarbeit in der Stabsstelle zusammengeführt. Bewertung der städtischen Leistungen Nach der unlängst veröffentlichten Frankfurter Bürgerbefragung 2017 - Image der Stadtverwaltung genießen die Ämter und Betriebe ein hohes Ansehen bei den Bürgerinnen und Bürgern. Nach teilweise kritischen Einstufungen im Jahr 2016 wurden die Bestwerte des Jahres 2015 fast wieder erreicht. Fast zwei Drittel der 1321 Befragten (58%/+ 2% Punkte) gaben an, eine persönlich sehr gute (13 %) oder gute (45 %) Meinung von der Frankfurter Stadtverwaltung zu haben. Besonders schätzen die Frankfurterinnen und Frankfurter die Zuverlässigkeit der Stadtverwaltung, die mit 57% Punkten eine neue Bestmarke erreicht hat. Allerdings meinen weniger als ein Drittel der Befragten (32/-3% Punkte), dass die Frankfurter Stadtverwaltung in der Öffentlichkeit ein gutes Ansehen hat. Mit einem Anteil von 44% (+4%-Punkte) empfanden noch nie so viele Bürgerinnen und Bürger die Stadtverwaltung als bürokratisch, während genauso viele meinen, dass die Stadtverwaltung bürgerorientiert ist. Mit 38% Punkten (-1% Punkt gegenüber 2016) wird die Verwaltung für modern gehalten, während die Sparsamkeit mit 18 % Punkten deutlich niedriger als 2016 (-3% Punkte) eingestuft wird. Eine deutliche Mehrheit hält die Stadtverwaltung nicht für unfähig (57%/+4% Punkte) und nicht für korrupt (53%/+6% Punkte), positive Bewertungen, die bisher noch nicht erzielt wurden.