Varisano: Auswirkungen des Personalabbaus

Zu

1. 2016: 0 2017: 0 2018: 6 2019: 10 2020: 19 2021: 22 2022: 25 (Techn. Dienst 1, Verwaltungsdienst 16, Personal der Ausbildungsstätten 8) 2023: 25 (Techn. Dienst 1, Verwaltungsdienst 14, Personal der Ausbildungsstätten 10) Die Anzahl der Mitarbeiter:innen in den konzernübergreifenden Geschäftsführerfunktionen lag bei 1-2. Im Jahre 2023 gab es kurzfristig überlappend 2-3 Geschäftsführer (Übergabe), seit Oktober 2023 wieder 2 Geschäftsführer. Zu
2. Die "Kosten der Dachgesellschaft" lagen gemäß dem letzten testierten Jahresabschluss (2022) bei rund 4,43 Mio. €, was rd. 1 % des Konzernaufwands entspricht. Die reinen Personalkosten beliefen sich dabei auf 2,59 Mio. €. Dabei ist zu berücksichtigen, dass diese Kosten nicht nur für Mitarbeitende im Management angefallen sind, sondern auch für Personal (auch Lehrende) in den Ausbildungsstätten des Verbundes. Der Bereich des Verwaltungsdienstes betrifft vornehmlich die obersten Führungspersönlichkeiten der Organisation, die jedoch die Gesellschaften in ihren Zuständigkeitsbereichen operativ steuern und begleiten, womit damit dann kein Aufbau von Doppelstrukturen verbunden ist. Im Geschäftsjahr 2023 werden sich die Gesamtkosten auf rd. 5,8 Mio. € belaufen, hierin enthalten sind Personalkosten von rd. 3 Mio. €. Der Anstieg in den Sachkosten ist insbesondere auch geprägt durch die Restrukturierungsberatung. Zu
3. In der "Dachgesellschaft (KFMT) mit den konzernübergreifenden Geschäftsführerfunktionen" gibt es keine geplanten "Einsparungen im Rahmen des aktuellen Restrukturierungskonzeptes". Die KFMT hat kein eigenes operatives Geschäft. Alle entstehenden Kosten sind grundsätzlich vom operativen Geschäft der Tochtergesellschaften veranlasst und werden per Umlagen refinanziert. Nach übereinstimmender Überzeugung der Gesellschaft und der Gesellschafterinnen ist eines der wesentlichen Probleme des Klinikverbundes die Tatsache, dass die Eigenschaft als "Verbund" in der Vergangenheit zu wenig gelebt wurde. Um dieses Problem zu adressieren sind auch die Strukturen der einzelnen Gesellschaften detaillierter zu betrachten, um Synergieeffekte zu heben und die Steuerungsfähigkeit der gesamten Organisation im Sinne aller beteiligten Gesellschaften zu stärken. Dabei zeichnet sich sehr deutlich ab, dass es bei dem im Vergleich zu Krankenhaus-Großkonzernen recht kleinen, nur regional fokussierten varisano-Verbund in zahlreichen (vornehmlich Management oder Verwaltungs-)Bereichen zielführend sein wird, das operative Geschäft komplett in der Dachgesellschaft zu bündeln (auch personell). Somit können diese Dienstleistungen dann zentral aus einer Hand, einer Konzern-Strategie folgend mit den gleichen Strukturen und Prozessen für alle Gesellschaften im Verbund effektiver und effizienter als in der Vergangenheit erbracht werden. Dadurch wird die Dachgesellschaft perspektivisch als "Dienstleister" für die operativen Gesellschaften personell wachsen, auch wenn sie weiterhin keine operativen Erlöse aus der Krankenversorgung haben wird, sondern nur aus der Verrechnung der Dienstleistungen. Die Personalkosten in den Tochtergesellschaften reduzieren sich entsprechend. Zu
4. Wie "die notwendigen Einnahmen erwirtschaftet werden sollen, um zu positiven Jahresabschlüssen des Konzerns und hier insbesondere der Kliniken zu kommen" ist die alles bestimmende Frage der Krankenhausreform. Der Magistrat geht nicht davon aus, dass durch die Krankenhausreform die Probleme aller Krankenhäuser gelöst werden, nicht zuletzt, weil der Gesamtbudgettopf für die Krankenhäuser in Deutschland insgesamt unverändert bleiben soll. Die Frage unterstellt allerdings, dass einem Abbau von Personal-Kapazitäten im medizinischen Bereich automatisch eine reduzierte Leistung folgt. Diese Unterstellung entspricht nicht dem Plan der Gesellschaft. Es geht vielmehr primär um die Erfordernis, Ineffizienzen abzubauen und die Strukturen und Prozesse so zu verbessern, dass die medizinischen Leistungen deutlich effizienter erbracht werden können und die Leistungsfähigkeit der Organisation dadurch deutlich erhöht wird. Als erfolgreiches, umgesetztes Beispiel, dass Leistungssteigerungen nicht nur durch mehr Personal, sondern gerade auch durch Prozessverbesserungen zu erzielen sind, sei an dieser Stelle die erfolgreich implementierte proaktive Verweildauersteuerung der Patienten genannt, die die relative Verfügbarkeit von Betten, die von vorhandenen Pflegepersonen betreut werden können, und damit die Leistungsfähigkeit der Organisation deutlich erhöht.